[摘要]：对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析，并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。
[关键词]：成本战略；国外石油石化公司；剖析
进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。
随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
1、国外大石油石化公司的低成本战略
1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。
1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本
进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。
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